Как собственнику выйти из оперативки и подготовиться к передаче бизнеса наемному директору?
Проводим диагностику отдела продаж. Владелец обращается ко мне с просьбой: раз уж вы здесь, можете прособеседовать кандидата на должность директора?
Уточняю цель поиска директора. Потому что удивлена. Бизнес еще очень малый, чтобы передавать его наемному директору.
Ответ: я устал от него (бизнеса), каждый день тут, что-то решать, текучка, я в ней тону. Хочу заниматься развитием.
Понятно. Собеседую кандидата. Человек не плохой. Инициативный. Есть идеи, некоторые даже вполне неплохие.
НО! Это не то, что нужно сейчас этому бизнесу — качественное оперативное управление. Таких знаний и опыта в подобном бизнесе у него нет. Соответственно, нет и понимания, как выстроить оперативное управление в данном бизнесе.
А бизнес продает IT решение. И в нем, как ни в каком другом, очень важно выстроить:
- систему исполнения обязательств по заключенным договорам
- систему технической поддержки
А это все оперативное управление. И здесь нужен хороший менеджер – человек, который понимает, что делать, и главное умеет.
Даю заключение по итогам собеседования: «по 10-ти балльной системе на 4 с минусом. Руководитель на вырост».
Владельцу этот ответ не нравится. Он уже принял решение. И хотел, чтобы я его подтвердила.
Объясняю: «этот кандидат не решит ваш запрос. У него нет нужного опыта. И единственный вариант, сделать из него эффективного руководителя – это длительное обучение практикой. Вы готовы это делать? Ведь вы хотели отойти от операционки?»
Ответ: «зато он недорогой. И окладом просит всего лишь 1Х тыс. Тогда как другие просят 1,5Х тыс или даже 2Х тыс».
«Но этот человек не принесет вам того результата, ради которого вы его ищите. Вы готовы слить за полгода 6Х тыс прежде, чем убедитесь, что он не подходит?»
Заказчик несмотря на мое заключение принимает решение, которое ему нравится. И ничего не получает из того, что планировал. И это вполне закономерно.
Он захотел на своем опыте убедиться в том, что такое решение ошибочное.
К сожалению, люди чаще всего учатся на собственных ошибках. И самое лучшее обучение происходит на тех ошибках, которые дорого стоят.
Как правильно действовать в данной ситуации:
- Пока бизнесу нет 5 лет, управление необходимо осуществлять владельцу. Если владелец очень «творческая личность» и категорически не приемлет оперативную рутину – можно взять наемного операционного директора или привлечь партнера с такими характеристиками практически сразу с образованием бизнеса.
НО! Здесь есть риск «увода» бизнеса. Когда не вы строите структуру и систему бизнеса – эта система строится под другого человека. И очень часто с уходом этого человека уходят вместе с ним ключевые сотрудники и клиенты.
Противостоять этому можно. Как это делать – опишу в следующей статье.
Но лучше этого избежать: либо владелец сам должен выращивать бизнес до 5 лет, либо делать это с помощью партнера, которому очень доверяет, и который имеет навыки (и главное желание) оперативного управления.
- Для передачи бизнеса после 5 лет провести определенную подготовку:
- вырастить внутри компании операционного директора
- стандартизировать бизнес-процесс
- четко обозначить структуру подчиненности, цели и задачи, функционал подразделений
- обозначить зоны ответственности подразделений (или ключевых специалистов), их результаты работы
- разработать правила работы бизнеса: регламенты взаимодействия, стандарты работы
- привязать мотивацию всех сотрудников к их результатам и правилам
- Передавать только четкую структуру, понятные цели, декомпозированные на задачи и планы подразделений.
Помните! Если вы бросаете бизнес, потому что устали, и передаете «черный ящик», который и вам с трудом понятен – через время вы получите увеличенный в разы хаос, снижение показателей, уход клиентов и потерю репутации.
Потому что чуда в бизнесе не бывает. Без вас из вашего бизнеса никто империю не сделает.
- Внедрить инструменты контроля и в обязательном порядке первый год контролировать курс компании в заданном направлении (по показателям) – ежемесячно.
Вы только на второй год можете выйти на квартальный контроль.
- Помнить о том, что, если вы вышли из оперативки – далее вы управляете компанией по стратегическим целям на год.
Категорически не рекомендуется вмешиваться в оперативное управление и подменять человека, которого вы поставили у руля.
«Чайка менеджмент» — худшее, что может собственник дать своему бизнесу.
Не можете отпустить – не выходите. Вышли – контролируйте по целям и показателям и не меняйте их по несколько раз в год.
Помните, вы взяли на эту должность человека, который лучше вас умеет доводить начатое до конца. Поэтому не мешайте ему частыми сменами приоритетов. Устанавливайте цели и приоритеты на год. Контролируйте по целям и показателям. И не вмешивайтесь в оперативку.